[最伟大的投资人选择与什么样的CEO同行？| VC荐书]

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“读书可以经历一千种人生，不读书的人只能活一次。”作为VC圈信奉价值投资的机构，我们不仅在内部推崇“开卷有益“，也会为大家分享投资人在看的书籍。

今天分享的是熊猫资本合伙人谷承文鼎力推荐的一本书：《沃伦·巴菲特的CEO们：伯克希尔经理人的经营秘诀》。如果你恰巧读过这本书，欢迎评论区交流心得。

来源：熊猫资本

《沃伦·巴菲特的CEO们：

伯克希尔经理人的经营秘诀》

[美]罗伯特·迈尔斯 著

出版社：中国青年出版社

推荐理由

“分析巴菲特老先生投资理念、人生哲学的书都非常多了，但大多从其股东信及个人经历的角度，极少有从伯克希尔CEO家族的角度挖掘的，这本书带给我们一个全新的视角。而我认为，选择什么样的生意，选择什么样的人合作，是一个人投资价值观最本质的体现。虽然这些CEO背景各不相同，但其内核却惊人的一致：极其热爱工作、非常努力、朴素、正能量、关注客户价值、关爱员工发展、忠诚等等；虽然行业各不相同，但他们的生意内核也极其一致：垄断、持续经营、变量少、拥有独特的竞争力。

这本书中，有两位 CEO 让我印象特别深刻：一位是罗斯·布鲁姆金，另一位是阿尔·李·尤尔茨基。他们均是白手起家的富豪，在成为CEO之后依然保持简朴作风。”

—— 推荐人：谷承文 熊猫资本合伙人

01

罗斯·布鲁姆金

罗斯·布鲁姆金夫人是这本书介绍的CEO精英群体中仅有的两位女性之一。布鲁姆金夫人刷新了伯克希尔的退休纪录， 104岁。尽管44岁才开始创业，但她一直在这个行业坚持了60年，她的商业信条一直是企业成功的核心因素。布鲁姆金夫人坚守的 商业信条：

• 顾客永远排第一位。给他们想要的东西，让他们成为回头客。

• 把所有时间花在顾客身上。

• 所有投入都是为了帮助客户。

• 将节省的成本转移给客户。

• 不要举债。

以下是这本书中关于布鲁姆金夫人的原文摘录：

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第六章 天生高手：罗斯·布鲁姆金

1998年8月11日星期二， 104岁的罗斯·布鲁姆金被安葬于奥马哈的金山公墓（Golden Hill Cemetery），她是已故的伊萨多（Isadore）的遗孀，路易斯、弗朗西斯（Frances）、辛西娅（Cynthia）和西尔维亚（Sylvia）的母亲，是12个孩子的祖母、 21个孩子的曾祖母，也是内布拉斯加州家具商场的创始人。

她的家人、朋友和邻居都很尊敬她，因此当天有1000多人参加了她的葬礼。但她的两个孙子经营的位于奥马哈市的家具商场当天没有停业。她的女儿弗朗西斯对《奥马哈世界先驱报》（Omaha World-Herald）的记者说：“我认为她不希望我们今天休息。”

大规模家居用品零售企业的创立

1937年，罗斯·布鲁姆金44岁，她从哥哥那里借了500美元创立了内布拉斯加州家具商场，该商场现占地77英亩，位于内布拉斯加州奥马哈市中心，员工人数1500名，每年销售3.65亿美元的家具、地板、电子产品和家用电器。它在市场中占主导地位，销售奥马哈地区近四分之三的家具，其利润比行业平均利润低10%。它也是美国最大规模的家居用品零售企业。在该商场60多年的历史中，其每年的销售收入一直在增加。每位员工的销售额要比其他零售商高出40%，净利润几乎是其他零售商的2倍。它的年销售额是沃尔玛一般店面的8倍多。

最令人印象深刻的是，内布拉斯加州家具商场每平方英尺的销售额为865美元，几乎比折扣批发业的龙头企业好市多（Costco）高出近100美元。布鲁姆金夫人出生于沙皇统治下的俄国，出身寒微，日后能取得如此了不起的成就，实属不易。

布鲁姆金夫人原名罗斯·戈雷克（Rose Gorelick），于1893年12月3日出生在俄罗斯明斯克附近的犹太人聚集村庄希德林（Schidrin）。其父名叫所罗门（Solomon），其母是卡西亚·戈雷克（Chasia Gorelick），她还有7个兄弟姐妹。这一大家子人住在两室的木屋里，睡在稻草床垫上。她家的情形在当时的犹太人定居点很常见：父亲搞研究，母亲靠经营杂货店养家。罗斯从未接受过任何正规教育，甚至没上过小学。

多年后，她记得自己不到6岁时就开始帮妈妈在店里干活了。她记得有一次“半夜醒来时，发现妈妈正在和面。我说：‘妈妈，看你这么辛苦，我的心都要碎了。等我长大了，我要去美国找份好工作，然后带你过去。我要去大城市找工作，将来让你享清福’”。

她13岁时准备离开希德林。为了不磨损鞋底，她把鞋搭在了肩膀上，赤着脚走到了18英里外的离家最近的火车站。她乘火车去了25家商店找工作，最后一家干货店的老板愿意给她一份工作。在接下来的3年时间里，她管理着这家店铺和这里的6位男员工。1913年她20岁时嫁给了鞋子销售人员伊萨多·布鲁姆金（Isadore Blumkin）。

次年第一次世界大战爆发，伊萨多不愿意为沙皇而战，为了避免被征召，他离开了俄国。3年后，即1917年，罗斯决定追随丈夫去美国。她乘着火车穿越西伯利亚时，在中俄边境被一名士兵拦住了。她后来回忆说，她当时对士兵这样说：“我正在为军队购买皮革，等我回来时，我会给你一大瓶伏特加。他就这样让我通过了。”她乘船横跨太平洋，来到了华盛顿的西雅图。她不会说英语，也没有入境签证。

幸运的是，在希伯来移民援助协会（the Hebrew Immigrant Aid Society）和美国红十字会（the American Red Cross）的帮助下，她避免了移民和规划局（theImmigration and Naturalization Service）的烦琐核查环节，较早地与丈夫团聚了。她丈夫当时住在爱荷华州（Iowa）的道奇堡（Fort Dodge），她常把这个城市的名字说成 “Fort-dotch-ivie”，直到去世。离开俄国很有可能挽救了她的生命。

由于不会说英语，布鲁姆金夫人发现在道奇堡的生活异常艰难。一天，一位邻居对布鲁姆金夫人说：“我的父亲奄奄一息了。”她无法理解对方在说什么，只能“大笑着说‘挺好的’”。后来得知这位邻居的意思时，她感到特别尴尬。多年之后她对一位记者说：“我不会说英语。像个傻瓜蛋。我知道我必须去一个更大的、能沟通的地方生活。”这个更大的地方就是奥马哈，那里有一个小型的犹太移民社区，社区里的人既说意第绪语（Yiddish），也说俄语。伊萨多和罗斯·布鲁姆金于1919年在奥马哈定居。他们开了一家二手服装店，生意相当好。

事实上，在短短4年内，罗斯·布鲁姆金就兑现了小时候对母亲做出的承诺。“我把父母和7个兄弟姐妹都接了过来。”她后来回忆说，“我把他们送进了学校。他们和我住在一起，因为我有一所大房子。他们结婚后，我就让他们到企业工作。我的母亲在美国过上了女王般的日子。”除了照顾父母和兄弟姐妹外，布鲁姆金夫妇也生育了4个孩子。

1929年美国股市崩盘引发了经济大萧条，为了养活一大家子人，布鲁姆金夫人开始协助她的丈夫打理生意，她鼓励他降价并帮助他扩展产品线。她还想出了一些广告新点子，其中的一个是她在调查了奥马哈其他服装店的价格后想到的。当时每个人手头都很紧，但布鲁姆金夫人确信，如果能让顾客仅花5美元就买到从头到脚穿的所有服装的话，他们的生意就会好转。她打印了1万份传单，宣布了5美元的报价。在传单发出后的第二天，他们的二手服装店就获得了800美元的销售收入。

但她代表家人做的最重要的一件事情是， 1937年她用从哥哥那里借来的500美元开了一个家具店，该店就位于她丈夫的服装店对面典当行的地下室里。为了备货，她只身前往芝加哥，因为那里是美国的家具批发中心。她对制造商们说：“我来自奥马哈，正在创业，资金紧张，但你们可以相信我，我肯定会还钱。”她多年后回忆说，制造商们的回答是：“我们相信你说的话。”然后，她带着1.2万美元的家具回来了。她还在途中想好了新店铺的名字。在芝加哥看到美国家具商场（AmericanFurniture Mart）后，她决定将自己那30×100英尺的店铺命名为“内布拉斯加州家具商场”。这家商场于1937年2月7日开业，

正如她讲述的那样，“刊登了一则广告后，马上就有客户上门了”。她的进货成本是批发价加5%，然后她在此基础上加价10%转卖，这是她一生中一直遵循的一条基本规则：“低价出售，童叟无欺。”这说明，在其他知名的全国连锁店建立之前，布鲁姆金夫人早就是折扣零售商了。但她面临着财务困境。开业后不久，为了还清供应商的欠款，她不得不卖掉了自家的家具和电器。布鲁姆金夫人的女儿弗朗西斯·巴特（Frances Batt）回忆说：“我们从学校回来后，发现家里空荡荡的，我们4个孩子都大哭了起来。妈妈哄我们说：‘不要担心，不要担心，我会给你们买更好的床，更好的餐桌。但我欠这个人的钱，现在还钱是最重要的事情。’我们不再哭闹了，我们了解她，她一向说到做到。”

果不其然，布鲁姆金夫人的竞争对手对她的低价销售行为很不满意。为了阻止她，他们迫使家具和地毯制造商不给她供货。她后来回忆说：“到1942年时，没有人愿意卖给我任何东西了。我的处境很不妙。银行从来不贷给我一分钱。我很聪明，比这些银行家聪明。制造商不卖给我的东西，我会去不同的城市采购。”这些城市包括芝加哥、堪萨斯城（Kansas City）、密苏里（Missouri）和纽约，即使远距离采购增加了成本，她的销量仍然高于竞争对手。

1950年爆发的朝鲜战争严重扰乱了美国经济，家具销售几乎陷于停滞。像往常一样，布鲁姆金夫人找到了解决问题的方法。她后来回忆说：“我去了芝加哥的马歇尔·菲尔德百货商店（Marshall Field），说要为一栋公寓楼购买3000码的地毯。实际上，我有一栋公寓楼。我在马歇尔·菲尔德购买地毯的价格是每码3美元，然后我以3.95美元的价格转卖。来自莫霍克（Mohawk）的3名律师将我告上了法庭，起诉我从事不公平的交易。他们出售地毯的价格是每码7.95美元。3位律师还有我和我的翻译一起去法院出庭，我对法官说：‘法官，我以高于成本10%的价格卖货，有什么错呢？我只是没有抢劫我的客户而已。’法官驳回了律师的起诉，第二天，他还来我店里买了1400美元的家具。”内布拉斯加州家具商场的经营转机也出现在1950年。虽然商场里的家具很多，但布鲁姆金夫人缺现金。

她后来回忆说：“我支付不了账单，都快愁死了。” 7月的一天，在与当地银行的副行长韦德·马丁（Wade Martin）交谈时，布鲁姆金夫人提到了她的资金问题。她对他说：“我店里都是家具，但我不能拿它们当饭吃。货卖不动，我不知道该怎么办了。”令她惊讶的是，马丁愿意为她提供5万美元的贷款，贷款期限是90天，以店内的家具作为抵押。一卖掉家具，她就可以偿还贷款。虽然她接受了这个提议并签了贷款协议，但她当晚失眠了。她后来回忆说：“我非常惆怅。一直在想，要是还不了贷款怎么办？”但她想到了办法。她租下了奥马哈市的大礼堂，把商场里的家具都搬到了那里，然后在《奥马哈世界先驱报》上刊登了广告。短短3天内，她就卖出了价值25万美元的家具，这样她不但还清了旧债，也偿还了5万美元的贷款。自此以后，她再也没有借过钱。

1950年，与她相濡以沫近40年的伊萨多·布鲁姆金溘然长逝。1948年，他们唯一的儿子路易斯就开始在商场上班，负责管控方面的事宜，并很快成为全国知名的零售商。布鲁姆金夫人将商场的管理权移交给儿子后，她只负责地毯部门。由于没有借款，他们的家具商场不需要支付租金和利息，日常开销较低，售价因此要比其他零售商低20%～30%。在接下来的30年里，该商场的销售额持续增长。

1975年，一次龙卷风几乎摧毁了商场，造成了数百万美元的损失。布鲁姆金夫人一直引领着过去20年的零售业趋势——为顾客创造永久的价值，这促进了大众折扣商店和批发俱乐部的发展。作为创新者和创始人，她可与沃尔玛的山姆·沃尔顿相媲美，但她没有能力和意愿将她的概念推广到全国和全世界。她只想以极佳的产品选择和优惠的价格满足客户的需求。与其他重要的零售商相比，她的精益管理团队在销售场所与顾客面对面打交道的时间更长。

她最终的成功取决于她在销售场所投入的时间——大约100%。据她的孙子艾文·布鲁姆金的说法，与其他重要的零售商相比，她与顾客的关系更加紧密。布鲁姆金夫人只为了客户的最大利益花钱，这一点为外人所津津乐道。每一笔支出都经过审计，没有雇用过任何买手，她和她的儿子路易斯采购所有商品，这样可以把节省下来的成本通过较低的价格转移给客户。

企业卖给沃伦·巴菲特

1983年的一天，沃伦·巴菲特走进了内布拉斯加州家具商场。当时商场的年销售额为8860万美元，每平方英尺的销售额为443美元。巴菲特向布鲁姆金夫人表达了买下商场的想法。她后来告诉记者说：“我已经厌倦了当孩子们的老板了，因此我想‘卖掉它，让巴菲特做老板’。他没有来烦我。”这笔交易没有审核账目，没有盘点存货。

巴菲特说：“她只是告诉我，一切都付清了，银行里有多少现金，然后跟我握了握手。”关于这笔交易的达成，巴菲特后来说：“我宁愿相信她的话，也不愿意与八大会计师事务所的审计人员打交道，否则就像与英格兰银行（Bank ofEngland）打交道一样。”后来，巴菲特悄悄对布鲁姆金的儿子路易斯吐露心声说，自己有时很难理解他母亲那蹩脚的英语。路易斯说：“别担心，她理解你说的一切。”

02

阿尔·李·尤尔茨基

可以说，尤尔茨基凭一人之力创造了航空培训业。尤尔茨基从孩提时代就痴迷飞机，幼年时期就通过卖汉堡包赚钱上飞行课程，在34岁创立飞安公司之后，依然为特里普（泛美航空CEO）做飞行员。直至51岁时才从泛美退休。其生活作风出了名的节俭，办公室十分简朴。阿尔·尤尔茨基坚守的 商业信条：

• 努力成为所在领域的领导者，努力成为竞争对手竞相效仿的典范。

• 严守纪律的人可在任何领域取得成功。

• 知道你在其他方面做出了贡献，而不只是增加了银行存款。你的事业必须利于他人。

以下是这本书中关于尤尔茨基的原文摘录（部分）：

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第七章：梦想家：阿尔·尤尔茨基

阿尔·尤尔茨基回忆说：“之前有很多人尝试过，但都失败了。我的耳朵紧贴着那台真空管RCA收音机，倾听着有关此次飞行进展的新消息。当他在巴黎着陆并在机场被成千上万法国人抬起来的消息传来时，我整个人都痴了。自此我在心里认定，我要做一名飞行员，就像林德伯格一样。我非常确信这一点。”

阿尔·尤尔茨基后来确实成了一名飞行员。由于他飞行经验丰富，且总是能抓住机会，他几乎凭一人之力创造了航空培训业。而且，在成立、孕育和建设飞安国际公司的过程中，他确保了数千飞行员和数百万乘客的飞行安全。

飞行梦想创下新的行业

1917年5月15日，阿尔·李·尤尔茨基（Albert Lee Ueltschi）出生于肯塔基州（Kentucky）法兰克福（Frankfort）附近的一个奶牛场，是7个孩子中的老幺。他在肯塔基州乔特维尔（Choateville）的一所只有一间教室的学校里接受了最初4年的教育，然后转学至法兰克福的一所学校，相比之下，法兰克福是“大”城市，当时号称有15 000名居民。

阿尔·尤尔茨基回忆说：“学校建在山上，课间休息时，我会走出去看看山谷，心想这就是飞行员们经常看到的景象。我也想这样俯瞰整个世界。”奇怪的是，尽管当时全国经济处于萧条期，家里的财务状况不确定，但他的父母都很支持他。

“我的父母非常了不起，即使我的飞行梦想似乎有点荒谬，他们从来没有对我泼过冷水。我们一家9口人生活在一个偏僻的农场，经济拮据，房子也只能避风挡雨，而我却在喋喋不休地讲驾驶飞机飞行的事。”即使有父母的支持，他的飞行员之路也走得不容易。他在农场工作赚的钱不足以支付飞行课程的昂贵学费。但1934年他从高中毕业不久后就找到了解决方法。

他后来回忆说，“当时有一家名叫白色城堡（White Castle）的公司恰好在法兰克福开设了一家汉堡店，吸引了很多人前往。这项业务很简单，所以我也在法兰克福设了一个汉堡摊，位置与我的竞争对手仅隔着一条肯塔基河（Kentucky River）”。

尤尔茨基将他的摊位取名为“小鹰”（Little Hawk），因为他认为这个名字蕴含飞行之意。“生意从一开始就很好。每个汉堡、每杯可乐的售价是5美分，销量很大，但问题是我没挣到钱。因此我把价格提高了一倍（当然量大从优， 12个汉堡只要一美元）。突然间，我就赚钱了。”他把从汉堡摊挣的钱都攒了下来，仅一年就攒够了学费。他可以上飞行课了。

两年后，他首次独自驾机飞行。18岁时，由于之前曾创立过成功的企业，他去拜访法兰克福农民银行（Farmers Bank）的总裁，请他贷一笔款给自己买飞机。以汉堡摊做抵押，他获得了3500美元的贷款，很快就买了一架沃克10型（Waco 10）飞机，这是一款驾驶舱开放的双翼飞机，飞行员需要佩戴护目镜。他的父母原本希望他能去肯塔基大学（University of Kentucky）求学，但他把时间都花在了飞机场。

1937年，尤尔茨基以一美元和未清偿的贷款将汉堡摊转让给了他的哥哥，然后他把所有时间都投入到了飞行事业中。当时美国还处于大萧条中，飞行员谋生很困难。尤尔茨基记得，“根本没有飞行员的工作，即使军方也只有少量飞机。所以我做了很多飞行员做的事情，什么活儿都接。我带人飞上天遛一圈、讲课，甚至进行飞行表演都只收1美元。人们会走出屋子来看看我这个傻瓜是否会自寻死路，而且我真的像个傻瓜一样，有几次差点应验了人们的预言”。

尤尔茨基被聘为辛辛那提（Cincinnati）皇后城飞行服务公司（Queen CityFlying Services）的首席飞行员之后，曾发生了一件令他记忆最为深刻的事情。1939年的某一天，他正在指导美国民用航空局（CivilAeronauticsAdministration，CAA，美国联邦航空管理局的前身）的一名飞行员如何在开放式驾驶舱内进行快滚（nap rolls）飞行，这是飞机颠倒后继续飞行的技术。

据尤尔茨基回忆，“这位CAA的飞行员开始急剧翻转，飞机很快就翻了个，然后飞机突地不见了。”尤尔茨基的座位与驾驶舱脱离，直接向下方俄亥俄州（Ohio）的农田落下。他脱下厚厚的皮手套（尤尔茨基仍然记得当时的空气有多寒冷），猛拉了降落伞的控制绳索。就在距地面150英尺的高度时（仅仅几秒钟后就会撞地的危急时刻），降落伞打开了，他毫发无伤地着了陆。过了一阵子，他才从此次事件中总结出了几个重要的教训：

★ “在飞机上训练可能很危险。”

★ “发生意外时，要及时采取正确的行动。”

★ “可能的话，保持好运气。”

他后来说，前两点对“多年来我的职业选择和商业交易产生了很大的影响。至于好运，它伴随了我一生”。1941年，尤尔茨基与泛美世界航空公司（Pan American World Airways）签约。即便在当时，这家公司也是重要的航空公司。1928年，该公司开通了古巴（Cuba）哈瓦那（Havana）和佛罗里达州（Florida）基韦斯特（Key West）之间的运营航线。到13年后尤尔茨基加盟该公司时，其航线已遍布全球了。

正如尤尔茨基记忆中的那样，“泛美世界航空公司是美国在全球的标志性企业，没有哪家企业能与之媲美。它的飞行机组是航空领域经验最丰富、最受尊敬的。在那个时候能加入该公司，不仅可以获得独特的经验，而且这样的机会以后再也不会有了”。

矛盾的是，尽管泛美航空是美国唯一的国际航空公司，但它不能经营任何国内航线。当公司的创始人兼总裁胡安·特里普（Juan Trippe）在美国境内旅行时，他不得不乘坐其他航空公司的飞机。为了避免这种情况，泛美世界航空公司将一架双引擎的螺旋桨飞机［与阿梅莉亚·埃尔哈特（Amelia Earhart）驾驶的飞机类型一样］改造成了专供特里普乘坐的公务飞机。

1943年，尤尔茨基被选中试驾这架飞机。这项任务原本计划6个月结束，但一直持续到了尤尔茨基25年后从泛美退休。鉴于他的老板在商界的地位，尤尔茨基发现，他在承担这项任务期间要为许多企业高管和众多名人拿行李，包括德怀特·D. 艾森豪威尔将军（Dwight D.Eisenhower）、乔治·马歇尔（George Marshall）、金融家伯纳德·巴鲁克（Bernard Baruch）、弗朗西斯·斯佩尔曼红衣主教（Francis CardinalSpellman）和普雷斯科特·布什（Prescott Bush），最后这位的儿子和孙子后来都成了美国总统。对他而言，接送他童年时代的飞行英雄查尔斯·林德伯格最令他兴奋。

他后来说，“对于一个出生于肯塔基州农场的穷小子来说，这就像踏入了仙界。我特别注意观察特里普先生和他的同事们是如何利用时间的。听这些在世的顶级商人谈论商业，争论政治，规划新企业，制定融资策略，仿佛置身于顶级商学院的课堂”。

对于胡安·特里普和他的飞机驾驶员来说，一个前景看好的业务是公务航空。越来越多的企业高管发现，公司拥有自己的公务飞机很有益处。随着有这种想法的人越来越多，阿尔·尤尔茨基看到了其他人没有发现的新商机。

他知道的大多数商业飞行员（他认识其中的很多人）都非常出色，在第二次世界大战期间都曾在海军或陆军的航空大队中受过训。但他们一旦离开了军队，开始驾驶公务飞机，他们的训练基本上就结束了。商业机队内开始出现高性能的增压飞机，对于习惯旧机型的飞行员来说，这种转变可能是个挑战。航空公司有能力应对挑战，尤尔茨基本人就在帮助老飞行员们熟悉DC6s型和星座型客机（Constellations）。此外，联邦政府要求所有航空公司的飞行员每6个月展示一次他们的熟练程度。但商务飞行员没有这样的义务，尤尔茨基很清楚，商务飞行员缺乏培训的问题会日益严重。另外，即使航空公司的飞行员想要接受额外的培训，也没有人提供此类培训。尤尔茨基说：“我考虑这个问题很久了，我认为这可能是个机会，我们可以向这些人提供与航空公司相类似的培训体系。”

1951年，在老板的鼓励下，阿尔·尤尔茨基以他的房子为抵押获得了15 000美元的贷款。随后他用这笔贷款在纽约拉瓜迪亚机场的候机楼设立了飞安公司的办公室。办公室只有一间屋子，里面配有一张木桌、一部电话和一台电动打字机。打字机前还有一位秘书，他是飞安公司唯一的全职员工，负责为老板打字和招揽业务。

1944年，尤尔茨基与爱琳·希利（Eileen Healey）结婚。7年后公司成立时，他们夫妇共生育了4个孩子。为了养家，尤尔茨基仍在泛美航空工作。事实上，到1968年——他创立飞安后，他已经为胡安·特里普做专职飞行员17年了。他从来没有要求他的老板（特里普也没有主动）投资新公司，尽管如此，这位泛美航空公司的负责人还是非常支持尤尔茨基的事业。

尤尔茨基在谈及他的导师和前雇主时说：“他的许多朋友都是拥有飞机的CEO，他敦促他们让自己的飞行员接受飞安的培训。从很多方面来看，他是飞安对《财富》500强企业的宣传大使。”当阿尔·尤尔茨基的公司开始培训飞行员时，所有的训练都是在空中进行的，没有飞行模拟器。事实上，在地面上训练飞行员的想法面临相当大的阻力。

然而，一些有远见的人，包括阿尔·尤尔茨基本人，相信对飞行员而言，真实的模拟器训练是一种更高效、更省钱的方式。这种训练不仅能保持熟练度，而且能较容易地实现不同机型的转换。另外，正如尤尔茨基指出的，“如果你能驾驶模拟器，你就能驾驶飞机，但反之不一定成立。模拟器可以安全地让你置身于各种危险的背景中，这些危险的情形在实际飞行中出现的概率不大，但并非不可能，所以要有所准备”。

而且，正如国家商用飞机协会（National Business AircraftAssociation，NBAA）所称的：“尤尔茨基以传教般的热情试图说服那些业内对他和飞安公司持怀疑态度的人，他想让他们相信，他和他的公司有技术先进的模拟器、专业的教练和精心设计的课程，能满足大部分飞行员对专业技能的需求。”

所以，尤尔茨基在创办新企业的同时也开创了一个新的行业。飞安自一开业就使用了几乎所有的小型地面训练设备，但在1954年才签约购买第一台现代模拟器。然而，这台模拟器是由埃德·林克（Ed Link）制造的（飞安之前从该公司购买二手的林克训练器），价格为15万美元。

刚成立的飞安无力承担如此昂贵的费用，银行也不愿意贷款，但幸运的是，正如尤尔茨基事后讲述的，“我们的一些客户不仅认同模拟器训练的价值，而且还以现金表达了他们对这一模式的支持。这些机构的飞行部门，比如伊斯曼柯达（Eastman Kodak）、国民乳业（National Dairies）、可口可乐（Coca-Cola）、海湾石油（Gulf Oil）、奥林·马西森（OlinMathieson）等公司的飞行部门，同意向我们提供总额近7万美元的培训费，这样他们的飞行员在5年之内可以使用模拟飞行器进行训练。我们就用这笔资金购买了飞行模拟器。

获得模拟器后，我们的培训事业看似会取得成功”。然而，直到20世纪60年代中期涡轮动力飞机开始建造时，飞安的前景才开始变得明朗起来。

其中一个重要因素是尤尔茨基的老板和负责建造法国神秘喷气机（France’sMystere jet）的马塞尔·达索（MarcelDassault）达成的一笔交易。特里普和达索同意泛美航空建立一个新的泛美商务喷气机部门，该部门负责神秘喷气机在北美的市场营销，特里普将这种飞机命名为猎鹰飞机（Falcon Jet）。

正如尤尔茨基所讲述的，“此后不久，我便劝说特里普先生把在飞安接受飞行员和维修技师的培训作为每架新猎鹰飞机购买价格的一部分，这样，飞安的模拟器培训就成了现代公务飞机经营的一个组成部分了。飞安的培训就成了业内的标准”。这是为飞安国际扬名立万、建立声誉，提高客户对它的认可度、关注度和忠诚度的关键一步。将飞安的培训计入购买价格给该公司带来了持久的竞争优势。但其他因素也发挥了作用。

尤尔茨基解释说：“当捷星喷气机（JetStars）、佩刀客机（Sabreliners）、湾流型飞机（Gulf streams）和里尔喷气机（Learjets）开始出现时，整个公务航空业的发展进程出现了变化。这些新机型都无军方背景，且都是精密、高效、高速的机器，虽然标价与广大民众对这些喷气式飞机的热情不相匹配，但没有人否认它们将引领未来的潮流。

后来发生的一系列事故表明，这类飞机与之前的飞机大相径庭。飞行员、机主和保险公司得出了同样的结论：了解和掌握这种新型商务机的最佳地点是在模拟器内部。由此，飞安国际的业务便源源不断了。”

到了1968年，即尤尔茨基50岁时，飞安国际的知名度已经比较高了，他觉得是时候从泛美航空退休了。他说：“离开泛美可能是我职业生涯中最困难也是最激动人心的时刻，我热爱这家公司和我的工作，然而，一想到我就要全身心地领导我自己的公司了，我就兴奋不已，这一天终于来到了。最后一次飞行结束后，我自豪地从飞机上拿下特里普先生的行李箱，跟他握了握手，并真诚地感谢他赋予我的精彩职业生涯。然后我跨过斜坡，走上台阶，成了飞安的全职CEO。此时距我创立这家公司已经17年了，我要开始从飞安领薪水了。我必须这么做，因为我已经辞去了之前的工作。”

善于合作，反对拆分所有权

从飞安领薪水从来都不是问题。随着岁月的流逝，飞安已几乎垄断了航空培训业务，公司发展势头迅猛，阿尔·尤尔茨基也积累了5亿多美元的财富。1983年，他成为《福布斯》富豪榜400强的成员。但是， 1996年，当尤尔茨基快80岁时，这位有4个子女和12个孙子的老人开始担忧，自己离开后耗费多年心血建立的这家公司会变成什么样。

多年来，他收到过几家大公司的报价，但他反对将公司的所有权分拆，并发誓决不让这样的事情发生。尤尔茨基素来不喜欢华尔街、投机套利者（greenmailers）、杠杆收购和企业狙击手（corporate raiders）。但正如他讲述的，“幸运的是，好运再次光顾了我，沃伦·巴菲特打来了电话。尽管沃伦之前把他的飞行员送到这里来培训，但我和他素未谋面，所以接到他的电话时我感到很意外。他想知道我是否有兴趣与他谈谈飞安的未来。我回答说有”。

巴菲特打这个电话是因为听了理查德·塞西尔（Richard Sercer）的建议，他是飞安公司和伯克希尔公司的股东，也是亚利桑那州图森市（Tucson）的航空顾问。他的妻子阿尔玛·墨菲（Alma Murphy）（伯克希尔的股东和哈佛大学的眼科医生）说服他购买了伯克希尔的一些股票。

正如巴菲特后来告诉股东的那样：“碰巧的是，理查德同时也是长期投资于飞安国际公司的股东，刚好他在去年认为，两家公司应该有机会结合，他相当了解伯克希尔收购公司的标准，同时也知道阿尔·尤尔茨基想要为自己的公司找一个理想的归宿，也为自己的股权找到一层保障，所以就在7月份，理查德写信给所罗门公司的总裁鲍勃·德纳姆（Bob Denham）研究这项交易的可能性。鲍勃接受了这项任务。”

尽管巴菲特厌恶高科技公司，但这一切还是发生了。事实上，巴菲特避开这些公司并不是因为厌恶技术，而是因为高科技公司的未来存在很大的不确定性。巴菲特对飞安国际没有这样的担忧，而且他和尤尔茨基于9月份在纽约市碰了面。

两人有很多共同之处：办公室都很简朴，生活出了名的节俭，注重自力更生，关注股东的利益，对短期分析师不屑一顾，在《福布斯》富豪榜400强中长期上榜，合伙人的昵称都是“查理”：沃伦的合伙人是伯克希尔的副主席查尔斯·芒格，阿尔·尤尔茨基的“查理”是一条金毛猎犬，当阿尔驾机飞行时，这条猎犬就躺在他和副驾驶之间的油门下方。查理甚至会陪阿尔睡觉。

尤尔茨基说：“我们一边吃着汉堡、喝着樱桃口味的可乐，一边交流，我对看到的和听到的都感到很高兴。沃伦说他希望飞安成为伯克希尔·哈撒韦的一部分，但他希望它成为一家独立的子公司，继续从事之前的业务，并由同样的人经营。用餐结束时——这是自我卖掉小鹰汉堡摊之后吃过的最好的汉堡，我们达成了协议。

1996年12月底，收购事宜完毕，飞安成了伯克希尔·哈撒韦的全资子公司。”巴菲特提议给尤尔茨基15亿美元收购飞安公司，而且飞安的股东可以选择以50美元的价格出售股票或以48美元的价格获得伯克希尔的A类或B类普通股。尤尔茨基家族持有飞安公司37%的股份，他们选择免税置换伯克希尔股票。而且尤尔茨基指出：“我个人认为伯克希尔的股票是我愿意投资且无限期持有的对象。”并购完成后，49%的飞安股东也选择了股票置换方式，其余股东获得了现金。

据说当时尤尔茨基高兴得不得了。沃伦·巴菲特同样也非常高兴。当时他说：“飞安是我喜欢的企业，经营它的人是我喜欢和钦佩的。”但正如他后来解释的：“他了解我，我了解飞安，我能看出他热爱自己的事业。对于身处同一职务的人，我总是会首先问这个问题：他到底是爱钱还是爱事业？对于阿尔来说，钱完全是次要的。他热爱这份事业，而这正是我需要的，因为我在收购一家公司之后，如果经理人是爱财的，他们会选择走人，如果他们爱事业，那他们会像以前一样经营公司。”成为伯克希尔·哈撒韦家族的一员后，飞安取得了长足的发展。

并购交易完成时，该公司的年收入约为3.65亿美元。4年之后，这一数字增加为约6.45亿美元。因此，该公司为伯克希尔·哈撒韦贡献的税前利润累计高达7亿美元，是收购飞安时支付的资金的一半。另外，公司目前的估值是20倍的盈余，即30亿美元，这一数字是当初收购价格的2倍。税前利润加上价值增值，相当于20%的内部收益率，这也说明了巴菲特宁愿买下整家公司也不愿意获得部分股份的原因。这些增长部分是由公司业务扩张导致的。

1996年，飞安有2500名员工，他们在美国、加拿大和欧洲的41个培训中心管理着175台飞行模拟器。现在，员工人数达到了4 000名，培训中心增加为44个，飞行模拟器增加为200台。公司每年培训的飞行人员约有6万名，估计年收入超过了6亿美元，其中绝大部分来自对公司和区域航空公司飞行员的培训。

事实上，美国和欧洲出售的所有新公务飞机在销售时都规定由飞安培训飞行员和技师。该公司还为政府和军队的飞行员提供培训，包括FAA、美国缉毒局（DEA）、海岸警卫搜救队（Coast Guard Search and Rescue）、空军和陆军飞行员。他们也培训驾驶湾流型飞机的白宫飞行员，因此，飞安是世界上规模最大的非政府、非航空企业的航空培训公司，是世界上飞行模拟器的第二大制造商。其规模远大于排名最接近的竞争对手。

1997年，飞安与世界上最大的飞机制造商波音公司（Boeing）建立了长期合作伙伴关系，共同经营飞安—波音培训中心。这家合资企业是独立经营的单位，专门为驾驶100座及以上的波音、空客（Airbus）和福克（Fokker）飞机的飞行员提供培训。全球共建有这样的培训指挥中心20个，在英国的伦敦和曼彻斯特、中国、巴西、南非、法国的巴黎、墨西哥和韩国都设有办事处。这些培训中心的员工有600名，全飞行模拟器有65台。斥资1亿美元设立的迈阿密中心投入使用后，每年将有7000名飞行员和3 000名维修技师在这里接受培训。

尽管尤尔茨基意识到公司具有明显的竞争优势，但他坚持认为，“我们有很多竞争对手，许多航空公司都在与我们竞争，都在推销他们的剩余产能。其他企业也正在进入这个行业。我只能说我们会尽力而为。我们想成为这一行的领导者。每天情况都有可能发生变化，但我们会尽力而为，这是我们的使命”。

即便如此，他仍补充说：“我们只能这么做。现在对飞行员训练的需求很大，我们当然无法招揽全部的业务。我父亲过去常对我说：‘要是你把所有的弹珠都赢走了，就没人和你一起玩了。’”可能是受伯克希尔·哈撒韦收购飞安国际的启发，其他主要的模拟器制造商，尤其是加拿大航空电子设备公司（CAE）和美国通用电气公司（GE）也推出了航空培训业务。来自这些新成立的培训公司的竞争压力并不太大。成立一家航空培训公司前期投入巨大——仅一台飞行模拟器的成本就高达1900万美元，但尤尔茨基也相信：“开展航空培训业务不仅需要钱，还需要一个组织的密切配合。”

即便如此，航空数据咨询公司AVweb的数据显示，尤尔茨基的公司并非该领域内的唯一。该公司的分析人员在1998年表示：“就活塞动力飞机而言，直到10年前，飞安是提供专业等级的飞行器模拟训练的唯一公司。现在情况虽然有变，但飞安国际仍然是该行业内占主导地位的企业，而且该公司为其他培训机构设立了基准。”

由于业绩记录极为优异，飞安常被视为业内典范。例如，飞安最大的客户公务飞机航空公司（ExecutiveJet）（恰好也是伯克希尔·哈撒韦的子公司）从未发生过致命的事故。有关公务飞机的法律规定比其他飞机多，因此，公务飞机航空公司的飞行员每年必须在飞安接受22天的培训。当然，任何公司要达到飞安的标准都绝非易事。阿尔·尤尔茨基和飞安的员工都坚信他们工作的价值。

尤尔茨基说：“任何飞机上最好的安全装置都是一名训练有素的飞行员。这是我们的座右铭，我们坚信这一点。喷气式飞机首次投入使用时，因为没有模拟器，所有的训练都是在飞机上完成的。由于飞行员没有机会在模拟器中练习，因此飞行训练中发生的事故要比实际载客飞行中发生的事故多。今天的飞机非常复杂，我们无法在真实的飞机上训练正常或紧急情况下的处理技能，如果可以在条件可控的飞行器中进行模拟训练，那么在真实的飞机上受训就是不合理的。”

事实上，尤尔茨基和飞安的员工不只宣扬培训的重要性，他们还为培训提供坚实的支撑。尤尔茨基说：“飞安为2 500多家公司飞行部门的飞行员提供培训。他们每年受训两次。我们为受训后获得专业飞行员能力证书（Certificate ofProfessional Pilot Proficiency）或者顺利完成副驾驶培训计划的学员提供保额为10万美元的意外险，以此支持我们的培训。保费由飞安支付，飞行员自行确定保险受益人。”为完成飞安培训计划的飞行员支付保险费是公司被伯克希尔·哈撒韦收购之前很久就出台的举措，收购后这一政策几乎没有改变。

尤尔茨基说：“我仍然是总裁，肩负的责任与以前一样。唯一的区别是一切都变得更好了。在成为伯克希尔的一员之前，我们身处纽约证券交易所时，总是有人问我下个季度要赚多少钱，为什么我们在上个季度没有赚更多的钱。现在我们经营公司时可以着眼于长远，不必为下一季度担心了。这是为沃伦工作的最大好处之一。”返回搜狐，查看更多

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